然而，我想强调的是，服务正汉街市场仅仅是我们达成目标的一种手段而已。如果我们能够成功地应对如此复杂的市场环境，并提供优质的服务，那么还有什么样的业务是我们无法胜任的呢？我们绝不是对面的兴业银行正汉街支行，我们是北江支行，我们不仅要服务于北江地区，还要覆盖南江地区，更要辐射整个大W市。这才是我们支行真正的定位所在。

为此，今年的报告中特别强调了业务拓展的重要性和紧迫性。报告指出，我们不能仅仅局限于目前的业务范围，而应该积极向整个 W 市进军，将我们的服务覆盖到更广泛的区域和客户群体。

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同时，报告还明确提出要跳出正汉街这个相对较小的区域，在其他具有潜力的区域，如汉硚区和汉江区，再建立两个物理网点。这样做的目的不仅是为了扩大我们支行的地理范围，更是为了更好地满足不同地区客户的需求，提供更加便捷和高效的金融服务。”

在聆听元行长的这番讲话时，我深感他对支行定位的理解非常精准。这与敏捷副行长所倡导的对公业务开拓理念不谋而合，都强调了我们北江支行应该具备更广阔的视野和更全面的服务能力。

我看了看左右，发现大家也都全神贯注，认真思考着如何将这些目标转化为实际行动。元行长的话语充满了激情和决心，让每一个人都感受到了他对业务发展的高度重视以及对团队的信心

“其次，我们作为网点负责人，必须明确定责。这就如同支行在一季度‘开门红’工作结束后，对全行中层干部进行重新竞聘的原因一样。

尤其是对于网点负责人而言，如果您所领导的网点长期业务无法提升，那么就需要更换负责人。这并不是对个人的否定，而是为了确保网点能够更好地发展，为客户提供更优质的服务。

在这次报告结束之后，计财部门紧接着就将 2009 年全年的各项计划一同下发给了各个网点。这些计划都是基础性的任务，是必须要完成的，网点的负责人对此没有任何讨价还价的余地。因此，大家都需要给自己施加压力，全力以赴地去超额完成每一项目标任务。

同时，我们也要明确对所在网点员工的责任要求。俗话说：‘千斤重担万人挑’，全员都应当各负其责。只有这样，我们才能形成一个高效协作的团队，共同推动网点业务的发展。

今年报告中在这两个方面我们着重进行了强调。

一方面，要加强营业网点营销能力的提升，实现网点的转型。为此，我们将对五大营销人员进行全员培训，确保每个人都能够熟练掌握相关技能，并且必须完成各自的规定动作。

另一方面，对于网点负责人，我们将实行末位淘汰制度。具体的执行办法将参照省分行营业部对支行行长和副行长的考核方式。会后，办公室将会制定详细的网点负责人末位淘汰管理办法，以确保这一制度的有效实施。”

虽然今年报告中提到过关于网点负责人末位淘汰的事情，但当这一说法从元行长口中如此严肃地说出来时，我注意到在场的几个网点负责人都不约而同地皱起了眉头。

我隐约记得，关于网点负责人末位淘汰的说法，似乎早在世纪之初的时候，省分行营业部就已经提出来过。然而，真正将其付诸实践的，在我们邾洲支行却并未发生过。也许正是因为我一直以来的业绩都还算不错，始终处于前列，所以对这件事情的印象并不是特别深刻。

“最后，我想强调一下我们应该如何去营销客户以及明确客户的定位。只有先确定好客户的定位，我们才能够知道应该用什么样的产品去吸引他们。”

元行长继续说道，“在这次的报告中，我们已经明确了客户的定位，那就是要提升零售业务在我行的占比，通过个贷产品来吸引客户；同时，我们还要扩大对公业务在全行的市场占有率，密切关注重点行业，就像省分行营业部所提出的十大重点行业那样，我们要积极地去渗透这些领域。”

我心里暗自琢磨着，初来乍到这个城市，必须要摒弃之前在郊区农行的营销思维模式，将目光聚焦在重点行业和大型项目上，如此才能在激烈的竞争中立于不败之地。

就在我沉思之际，元行长滔滔不绝地讲了许多，而我也如饥似渴地跟随他的思路，思考着各种可能性和应对策略。