话锋一转：“不过，正如刚才王常委提到的，审计工作的特殊性和独立性确实需要重点保障。我认为，可以考虑这样一个方案：徐海川同志兼任审计部部长，负责审计工作的总体方向和重大事项把关，同时，明确一名资深、正派的同志担任审计部常务副部长，主持日常审计业务，直接对常委会和审计委员会负责。这样，既体现了对海川同志的重用，强化了风控审计联动，又能确保审计具体工作的专业性和超然地位。具体常务副部长人选，建议组织部从现有审计骨干或外部专业机构中广泛物色，确保其具备足够的专业权威和斗争精神。”

他这个提议，看似妥协，实则暗藏玄机。同意兼任，给了刘建业面子；但强调设置实权的常务副部长并确保其独立性，等于在徐海川兼任的“帽子”下，埋下了一根保持审计锐度的“钉子”。而且，将人选范围扩大到“外部专业机构”，引入了不确定性，打破了内部可能早已预设的人选安排。

刘建业抬起眼皮，看了赵江河一眼，目光深邃，看不出喜怒。他沉吟片刻，道：“江河同志的建议有道理，考虑得比较周全。审计工作的独立性至关重要。组织部，就按这个思路，尽快重新拟定方案，常务副部长人选要严格筛选，注重专业能力和职业声誉。”

第一回合，看似波澜不惊，但赵江河巧妙地拆解了一次可能针对审计力量的“收编”意图。

接下来的几个岗位，争夺更加直接。关于一个重要的、与产投业务密切相关的资产管理子公司总经理人选，刘建业倾向于提拔一位跟随他多年、擅长协调但开拓性稍逊的中层干部；而另一位分管规划的常委，则推荐了一位具有市场背景、作风更凌厉的少壮派。

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双方各陈理由，争执不下。赵江河知道，这个位置对产投未来整合资源、运作项目非常关键。他仔细听着两边的理由，心中快速权衡。

“两位领导推荐的人选各有优势。”赵江河在适当的时候开口，将略显僵持的气氛引向分析，“李处长（刘建业推荐的人）稳重，熟悉集团内部流程，协调能力强；张经理（少壮派）市场敏感度高，冲劲足。这个资产管理公司，未来既要承担内部存量资产的盘活优化，也可能参与外部市场化并购，需要的能力确实是复合型的。”

他停顿一下，看向刘建业：“董事长，我有个不成熟的想法。既然两位同志各有所长，而这个岗位又确实需要兼顾内部协同与外部开拓，是否可以尝试一种‘双核驱动’的模式？设置总经理和常务副总经理，总经理侧重内部协调、风险把控和与集团战略对接，可由更熟悉内部情况的同志担任；常务副总经理则侧重外部市场开拓、项目挖掘和投资执行，由更具市场闯劲的同志担任。明确分工，权责对等，绩效考核也分别侧重。这样既能发挥各自优势，又能形成内部制衡与互补。”

这个提议，同样是一种平衡术。既没有完全否定刘建业的意图，又给市场派争取了实权位置，并且通过架构设计引入了内部的制约，避免一方独大。更重要的是，他将单纯的人选之争，引导到了岗位设计和职责划分的理性讨论层面。

会场再次陷入短暂的沉默。这种“双核”模式在集团历史上并非没有，但通常用于非常重要的子公司。赵江河提出来，等于将这个资产管理公司的重要性提到了一个新的高度。