匿名征询建议的结果也陆续汇总到秦朗那里。不出所料，牢骚和建议参半。财务部门抱怨产投某些项目回报周期过长，影响集团整体利润考核；法务部门指出部分合同模板过于倾向市场惯例，在某些法律解释上可能对国资不利；甚至审计部门也委婉提出，现有的一些风控节点检查流于形式，依赖经办人员自觉。

赵江河仔细阅读每一条意见，特别是那些措辞尖锐的。他没有生气，反而觉得这些“杂音”弥足珍贵。它们暴露了跨部门协同的真实痛点，正是试点方案需要着力打通和夯实的环节。

他召集了一个小范围的核心讨论会，除了周亦鸣、秦朗，还特意请来了财务、法务、审计部门的负责人。会议开始，他先让秦朗摘要宣读了匿名建议中具有代表性的几条。

会议室里气氛有些微妙。几位部门负责人面面相觑，不知赵江河是何用意。

“今天请大家来，不是兴师问罪，也不是要追究谁提了意见。”赵江河开门见山，“这些意见提得很好，指出了我们现有模式在协同上的‘肠梗阻’。省级试点，试的不是我们产投一个部门，试的是整个集团在‘市场化运作中保障国资安全’的能力。这就需要我们打破部门墙，重新梳理流程，形成合力。”

他让秦朗将初步绘制的“全过程风控融合试点架构图（初稿）”投射到屏幕上。架构图清晰地划分了“项目发起与初步筛选”、“尽职调查与风险评估”、“投资决策与协议设计”、“投后管理与风险监测”、“退出与后评估”五个阶段，每个阶段都标明了产投、风控（现由赵江河直管）、财务、法务、审计等部门需要介入的节点、输入输出成果和决策权限。

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“大家看，这是我们基于现有工作和问题梳理出的初步框架。”赵江河拿起激光笔，“我们的目标，是通过这个试点，把各部门的职责从‘串联’变成‘并联+制衡’。比如，在尽职调查阶段，法务和审计就需要提前介入，与业务团队并行工作，独立出具专业意见，而不是等项目到了上会前才匆匆看一眼合同。在投后管理阶段，财务的数据分析和审计的专项检查，要与业务部门的投后服务形成信息共享和交叉验证。”

财务部长推了推眼镜，率先发言：“赵总，这个架构思路是好的。但如果每个项目我们都这么深度介入，现有的人力可能……”

“这就是试点要解决的问题之一。”赵江河接过话头，“不是要大家事必躬亲，而是要建立标准化的模板、清单和阈值。比如，财务可以设定几个关键财务指标的预警阈值，系统自动监控，只有触线了才需要人工深度分析。法务可以针对不同类型的交易，开发标准合同核心条款库和风险要点检查清单。我们要用制度化和数字化的手段，提升协同效率，而不是单纯增加人力。”

法务负责人若有所思：“标准化条款库……这个确实有必要。现在各业务团队用的合同版本五花八门，审查起来很费力。”