最终，公司录用了五个人，都是技术骨干，有丰富的工业互联网经验。

“这些人要融入我们的文化。”陈念在新员工座谈会上强调，“我们不做快公司，要做好公司。不追求规模第一，追求价值第一。如果你认可这个理念，欢迎加入；如果不认可，现在离开还来得及。”

话说得很直接，但很诚恳。五个新员工都表示认同，愿意尝试新的工作方式。

新链的变局，对整个行业产生了连锁反应。二月十五日，几家原本计划采用新链系统的企业，开始重新评估选择。

其中一家做工程机械的企业，主动联系未来资本。企业老板很坦诚：“我们原来看中新链的规模和品牌，但现在看，规模和品牌不代表一切。你们的深度服务模式，可能更适合我们。”

这是一个意外的机会。陈念亲自带队洽谈，提出了价值分享的合作方案。

“我们不做一次性买卖，做长期伙伴。”陈念解释，“系统帮你们创造价值，我们分享价值。风险共担，利益共享。”

企业老板很感兴趣，但要求先做试点。二月二十日，双方签署了试点协议，这是价值分享模式的第三个试点，也是第一个大型企业试点。

四、西门子进击

新链收缩，西门子却加快了进击步伐。

二月下旬，西门子与十家国企的联合研发有了实质性进展。二月二十五日，国资委召开新闻发布会，宣布“国产工业软件平台1.0版”正式发布。

平台基于西门子的核心技术，但做了本地化改造，符合中国企业的使用习惯。更重要的是，价格只有西门子原产品的三分之一。

“这是典型的以市场换技术。”刘明宇在政策分析会上说，“国家用国企的市场，换取西门子的技术。短期看是双赢，长期看是培育国产工业软件。”

李维从竞争角度担忧：“这个平台肯定会抢占高端市场。我们的很多潜在客户，可能会被政策导向这个平台。”

王晓东提出了应对策略：“我们可以做差异化。西门子的平台是通用平台，我们可以做垂直解决方案。他们在面上覆盖，我们在点上突破。”

这个思路很好，但需要时间验证。二月二十八日，陈念召开了专题会议，讨论如何应对西门子的进击。

“我们要发挥自己的优势。”陈念在白板上写着，“西门子的优势是技术和品牌，我们的优势是理解和灵活。他们做标准化平台，我们做个性化服务；他们服务大企业，我们服务中小企业；他们卖产品，我们卖价值。”

具体措施包括：第一，加强与中小企业的合作，这个市场西门子暂时顾不上；第二，深化行业解决方案，在细分领域建立壁垒；第三，创新商业模式，用价值分享降低客户门槛。

“这场竞争是持久战。”陈念总结，“我们不求速胜，但求长存。只要我们在自己的赛道上做深做透，就有生存空间。”

五、现金流考验

三月上旬，公司的现金流再次面临考验。

价值分享模式虽然前景看好，但短期内现金流入有限。三个试点项目，两个还在试用期，只有一个开始产生分成收入。而公司的运营成本很高，尤其是人力成本。

三月五日，财务总监拿着报表找到陈念，表情严肃：“陈总，现金流又紧张了。如果下个月没有大笔收入进来，我们可能又要降薪裁员。”

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陈念知道问题的严重性。价值分享模式需要时间培育，但公司等不起。

“我们能不能融资？”陈念问。

“很难。”财务总监摇头，“投资人现在很谨慎，看不清我们的商业模式。而且，我们的估值比高峰期下降了很多，现在融资很亏。”

“那能不能贷款？”

“银行也一样。没有稳定现金流，没有抵押物，很难贷到款。”

问题很棘手。陈念思考后，做出了一个艰难的决定：出售部分非核心资产。

公司有一些早期投资的初创企业股权，还有一些闲置的服务器设备。虽然不舍得，但为了活下去，必须割爱。

三月十日，陈念召开了核心团队会，坦诚沟通了公司的困境。

“我们现在是黎明前的黑暗。”陈念说得很直接，“价值分享模式是对的，但需要时间。为了争取这个时间，我们要做一些短期牺牲。”

他宣布了几项措施：第一，高管自愿降薪30%，中层降薪20%，基层不降薪；第二，出售部分投资股权和闲置设备，回笼资金；第三，进一步压缩行政开支，砍掉所有非必要支出。

这些措施很痛苦，但团队表示理解。几个高管当场表态，愿意与公司共渡难关。

“陈总，我们从创业就跟着你，最困难的时候都过来了，这次也能过去。”一位老高管说。

这话让陈念感动，也更坚定了他的决心。

三月十五日，公司出售了第一笔资产——对一家AI初创企业的投资股权，回笼资金五百万元。这笔钱能支撑公司运营两个月。

“两个月内，我们必须让价值分享模式产生规模收入。”陈念在经营会上立下军令状。

六、曙光初现

三月下旬，转机开始出现。